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              親子產業線下戰火重燃 地域藩籬突破不易

              發布時間:2021-06-10 20:35:47??發布者:品邦廣告??閱讀:229

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                親子消費的戰場重新燃回線下。   幾年前,以紅孩子為首的創業者和資本曾試圖以電商的模式圈占親子消費市場。然而現實很骨感,紅孩子易主,而其他先行者也偃旗息鼓,一時間線上模式被冷落。   線上難以攻城略地,市場新加入者便選擇在線下操刀,孩子王便是其中之一。江蘇孩子王實業有限公司總經理徐偉宏深有感觸地說:“如果做電商渠道,產品定價被壓低且物流成本過高,很難承受,之前的同行也折戟在此,所以現在大家又回到線下模式尋找出路?!?  孩子王2009年底創辦,五星電器創始人汪建國出售了年銷售超過200億的家電零售業務,轉戰嬰童消費領域。汪建國所選擇的模式是類似國美的線下大賣場,一家孩子王實體店面積多在5000平方米,相當于一個標準的足球場大小,有的單店商品數量甚至超越了零售巨頭沃爾瑪。   這家曾獲得華平投資5500萬美元的母嬰消費公司已完成二輪融資,準備以商業地產為依托,攻占親子市場。   另一家主打親子樂園的悠游堂,2012年全國門店入園人數達300萬,比肩香港迪士尼樂園當年游客接待數。悠游堂在今年2月獲得4500萬二輪融資。   據統計,在“單獨二胎”的機遇下,我國未來5年有望新增750萬新生兒,帶來上千億元規模市場消費。千億蛋糕將如何搶占?市場蠢蠢欲動。   用會員跑數據   近年來,資本對嬰幼兒市場的關注度升溫,不過,現實的問題是,線下實體店中,嬰幼兒產品供應鏈龐大,產品質量要求高,很多廠商和機構在試圖擴張這個行業之時,阻力重重,同時在方式選擇上,是該進駐社區、百貨商場,還是該倚靠商圈,也爭議不斷。   孩子王的操作是——背靠商業地產、開超大賣場,賣場內所有的商品均采用統一采購、自營方式銷售,不設商家進場制,店內商品的定價權也由孩子王來主導。   該模式也與創業者昔日的家電大賣場操盤經歷有直接關系。大賣場利處先不說,弊端明顯,場地租金、人員、倉儲物流等費用龐大,非輕資產運營。   徐偉宏說,孩子王的單店開張基礎是2萬個會員,一年消費6000萬,從眼下模式看,開張一年半之后可收回成本。但對于每家店平均開設成本,他稱還不方便透露。   徐偉宏的觀點是,大賣場會員制的優勢是可以通過會員的消費數據來核算供求變化?!拔覀兛梢杂嬎阆聜€月可以賣多少奶粉,多少紙尿褲,準確率可以達到80%?!?  在徐偉宏看來,也只有采取用戶數據核算,進行統一自營,才能避免龐大的硬資產不成為拖累整個公司的累贅。   在自營模式背后,則是以省為單位的物流中心,下轄分倉,倉儲建設的成本占經營總成本的5%。   當然,他也鋪設了線上銷售渠道,并搭建了互動論壇,然而電商銷售渠道占比并不大,也不被看好。   “線上銷售只占我們總收入的15%左右。我認為,網絡渠道主要是個品牌積聚人氣的平臺,購買更多還是需要靠線下的體驗?!毙靷ズ攴Q。   目前,孩子王已經完成了二輪融資。不過對于二輪融資具體的金額和時間,徐偉宏沒透露。   流行傍地產大佬   另一家進軍親子消費市場的企業悠游堂則與孩子王有所不同。   悠游堂的模式獨辟蹊徑,主打兒童游樂園,讓父母帶孩子來玩,而非主賣嬰幼兒產品,親子樂園式店面面積平均不超過500平方米。   不過,兩家企業不約而同地選擇了商業地產。   悠游堂董事長陳笑凡表示,在孩子王創業之初,兩家企業就已經開始接觸。對于如何選址,孩子王原本并未看重商業地產,而是希望選擇類似家電百貨的獨棟模式。   “孩子王通過我們的牽線,前往日本母嬰零售店調研。發現日本的零售企業多選在購物中心??梢哉f我們和孩子王最終選擇商業地產,都是受到日本業態的啟發。那時候日本的商業地產已經發展成熟,而萬達在商業地產的布局才剛開始?!标愋Ψ舱f。   “和商業地產的合作關鍵在于議價能力?!边_晨創投負責悠游堂項目的投資人韋鋼說。他表示悠游堂經歷了一個議價能力逐漸增強的過程。   “家長陪同兒童在親子樂園游玩,其在商場的逗留時間會大大延長。商業地產為親子店帶來人流,而親子店則為購物中心增加人氣,雙方得到互惠?!?韋鋼稱。   據悉,目前悠游堂已經和中糧、凱德等知名商業地產都展開了合作。   今年春節剛過,兒童消費服務商悠游堂宣布獲得4500萬元投資,由同創偉業、盈峰資本、重山資本聯合投資,而去年年底達晨創投也向曾向其注資。這已是悠游堂的二輪融資,在創立之初其獲得了長青資本的天使投資。   地域藩籬難以突破   孩子王目前已經在九個省市有所布點,但在華南還沒有分店?!澳壳拔覀冊谌A南還沒有門店,很多地方由于本地企業扎根已久,競爭激烈而散亂,外地企業很難進入?!毙靷ズ暾f。   即便是當年踏上IPO之路的愛嬰室,也并未突破區域限制的藩籬,始終偏居華東。 韋鋼認為,前幾年幾家拿到風險投資資金的企業通過收購兼并地方零散母嬰店,逐步發展成區域性品牌。如華南市場由愛嬰島主宰,樂友和麗家寶貝在北京及周邊市場坐了頭兩把交椅,而貝貝熊則占領了湖南市場。   為何嬰童消費企業難以打開全國性格局?徐偉宏認為,這是由母嬰市場細分的特性造成的。   “母嬰用品的細分種類太多了,粗略估計全國服裝和玩具廠加起來有4萬家,而我們的單店的產品品種有些甚至超過了沃爾瑪,供應鏈非常分散?!毙靷ズ暾f。   作為電器零售業曾經的大將,徐偉宏常拿家電行業作比?!盀槭裁磭篮吞K寧能夠門店迅速開遍全國,因為家電企業會在各地有辦事處,可以跟上供應的效率。但母嬰市場上游供應鏈小而散,很難進行控制?!毙靷ズ暾f。   另一個大問題,則是營銷對象問題?!艾F在大城市的年輕人都將孩子給父母帶,這樣商家就犯愁,你的推廣到底是針對爺爺奶奶輩的人群呢,還是針對年輕父母呢?”韋鋼說。   韋鋼認為,嬰童成長過程中,對消費的需求更新非???,同時品牌忠誠度也不佳。 

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